Warum Mitarbeitende gutes Change Management brauchen #digitalarbeiten

01. März 2021

Warum die Etablierung des Digitalen Arbeitsplatzes nicht ohne ganzheitliches Change Management funktioniert und was wir für die Mitarbeiter:innen tun können.

(Ursprünglicher Beitrag zur IOM Summit Blogparade 2019 #digitalarbeiten)

Seit ca. 10 Jahren stelle ich immer wieder in Kundensituationen fest, dass sehr häufig die (neuen) Anwendungen des Digitalen Arbeitsplatzes und der entsprechende "Rollout" Dieser im Vordergrund stehen, es aber meist nur vereinzelt Ansätze von Change Managements bzw. des zielführenden "Enablements" der Mitarbeiter:innen gibt.

Bei den Projektverantwortlichen kommt es dabei immer wieder zu Aussagen wie: „Ja, wir machen Change und ja, alles dreht sich um die Benutzer:innen, aber lasst uns erst einmal mit dem Rollout starten und ggf. über ein Tool-Training nachdenken, den Rest bekommen unsere Kollegen:innen schon hin.“

… #kannmannmachengehtaberschief …

Was ist eigentlich ein Digitaler Arbeitsplatz?

Definitionen und Definitionsversuche kursieren en masse – meine Definition findet ihr hier:

„Mein Digital Workplace ist meine zentrale digitale Arbeitsplattform, über welche ich alle für meine Arbeit relevanten Informationen, Tools, Services und Collaboration-Werkzeuge, die einen zeit-, orts- und device-unabhängigen Austausch mit meinen internen und externen Kollegen und Kolleginnen und Partnern ermöglichen, finde.“

Wenn wir diesen Ansatz einmal den teils eingestaubten Arbeitsweisen gegenüberstellen, merken wir schon, dass da Welten aufeinandertreffen. Wenn wir das neue Arbeiten – sehr häufig fällt in diesem Zusammenhang auch der Schlagbegriff New Work – leben wollen, bedeutet das eine grundlegende Veränderung der Arbeits-, und Denk- Weise.

Hier kommt neben dem Projektmanagement parallel und mit identischer Gewichtung das Change Management ins Spiel.

Change Management ist immer dann anwendbar, wenn eine geschäftliche Veränderung die Arbeit und Arbeitsweisen der Mitarbeitenden direkt beeinflusst. Und wenn Arbeitsweisen verändert werden, ist die Arbeit der Mitarbeitenden direkt betroffen.

Das Mischungsverhältnis zwischen Projekt- und Change-Management muss immer individuell angepasst sein.

Aber was ist denn eigentlich Change Management und warum tun wir das?

Es wird inzwischen (und auch schon seit über 20 Jahren!) viel wird über Change Management gesprochen, aber was ist das eigentlich?
Letzten Endes geht es darum unter der Anwendung von strukturierten Prozessen, Vorgehensweisen und Methoden ein definiertes Ziel zu erreichen. Change im Unternehmen klappt aber nicht, wenn die Geschäftsleitung einfach vorgibt „Wir ändern uns jetzt“ oder „Ab jetzt drehen wir uns um 180 Grad“.
Für eine nachhaltige Veränderung braucht es jedes Individuum, sprich jeden Mitarbeitenden.
Um es einfach zu machen: Wir wollen von einem IST-Zustand in einen SOLL-Zustand und um vom IST zum SOLL zu gelangen benötigen wir (Unternehmen, Abteilungen, jeder Einzelne) Unterstützung durch gutes Change Management, welches den Wandel unterstützt und begleitet.

Nach Prosci Inc. (https://www.prosci.com/) verwenden wir aus folgenden Gründen Change Management:

  • „Wir verändern etwas wegen eines klaren Grundes“: Da könnten z.B. die Unternehmensziele stehen, von welchen der Digitale Arbeitsplatz und seine Ziele abgeleitet wurde
  • „Organisatorische Veränderung erfordert persönliche Veränderung“: Selbstredend – Wenn die Mitarbeitenden sich nicht verändern, wie soll sich dann das Unternehmen ändern?
  • „Organisatorische Ergebnisse sind die Summe von persönlichen Veränderungen“: Unternehmen können sich nicht ohne die Mitarbeitenden (ver)ändern.
  • „Change Management ist der unterstützende Rahmen, um die personenbezogene Seite der Veränderung zu managen“
  • „Wir wenden Change Management an, um den gewünschten Nutzen und Geschäftsziele zu erreichen“: Die Einführung und/oder die Etablierung des Digitalen Arbeitsplatzes ist kein/nicht nur ein Projekt, sondern immer ein Veränderungsprozess.

Wie sieht die Veränderung aus Sicht des Mitarbeitenden aus?

Der Mensch, das Gewohnheitstier, muss für eine bevorstehende (persönliche) Veränderung immer zuerst abgeholt und sensibilisiert werden – so ist das auch in unserem Kontext. Jeder Einzelne muss zuallererst verstehen, weshalb diese Veränderung ansteht („Ich verstehe, warum …“). Idealerweise werden die Mitarbeitenden sich dann auch für eine Unterstützung entscheiden („Ich habe entschieden, dass …“) und wir können mit dem grundlegenden Wissensaufbau starten, damit die Mitarbeitenden das neue Wissen bekommen („Ich weiss, wie …“).

Theoretisches Wissen allein reicht allerdings nicht, sondern ich benötige praktische Erfahrung, um etwas wirklich zu können – wir sind ja auch nicht nach Durchlesen der Fußballregeln automatisch ein zweiter Ronaldo („Ich bin fähig dazu …“). Und dann darf das Ganze nicht als Eintagsfliege verpuffen und wir holen dann doch wieder unsere alten Excel-Listen aus den Schubladen, sondern wir müssen die neuen Arbeitsweisen und Werkzeuge in unserem Arbeitsalltag verankern („Ich werde weitermachen …“).

Auch hier liefert Prosci Inc. (https://www.prosci.com/methodology/adkar) ein schönes und vor allem einfach anwendbares Modell: „ADAKR ist ein effektives Werkzeug, um die Veränderung auf der persönlichen Ebene zu managen und die Aktivitäten auf der organisatorischen Ebene zu steuern.“

Hinzu kommt noch, dass der Mensch nicht nur ein Gewohnheitstier, sondern auch von Mensch zu Mensch unterschiedlich ist: Deshalb müssen wir uns bewusst sein, dass nicht jeder sich in der gleichen Geschwindigkeit verändert.

Awareness (Bewusstsein)„Ich verstehe, warum …“
Desire (Wunsch)„Ich habe entschieden, dass …“
Knowledge (Wissen)„Ich weiss, wie …“
Ability (Können)„Ich bin fähig dazu …“
Reinforcement (Verankerung)„Ich werde weitermachen …“

Und wie sieht das nun aus Change-Team-Sicht aus?

Auch hier bietet Prosci Inc. ein einfach anzuwendendes 3-Phasen-Modell (vgl. https://www.prosci.com/adkar/change-management-methodology-overview).

In der ersten Phase treffen wir die Vorbereitung für die anstehende Veränderung – man könnte auch von Setup sprechen. Hier definieren wir unsere Change Management Strategie, bereiten das Change Management Team vor und Entwickeln das Sponsorship Modell – ohne (Primary) Sponsor scheitert unser ganzes Vorhaben.

In der zweiten Phase geht es dann um den eigentlichen Change und wir managen diesen, in dem wir unsere Change Management Pläne – Prosci arbeitet hier mit insgesamt 5 Plänen zu Kommunikationsplan, Sponsor Roadmap, Coaching Plan, Resistance Management, Training - entwickeln, ergreifen Maßnahmen und implementieren diese Pläne.

Und in der dritten Phase geht es darum die Veränderung im Unternehmen zu verankern, in dem wir Feedbacks einsammeln und analysieren, Lücken identifizieren und Widerstand managen, Korrekturmaßnahmen ergreifen und Erfolge feiern.

Takeaways

Jedes erfolgreiche Projekt muss ganzheitliche aufgesetzt und durchgeführt werden. Hierzu gehört ein dediziertes  Change Management. Wir dürfen bei aller strategischen Ausrichtung nicht die Mitarbeiter:innen vergessen da Sie es sind, die nach dem Projekt das Unternehmen weiter erfolgreich machen sollen. Um die Mitarbeiter:innen vollumfänglich abzuholen und mitzunehmen benötigt man ein ganzheitliches Adoption & Change Management (ACM) Konzept über alle ADKAR-Momente hinweg.

 

Patrick Schmitz

Principal Project Manager


Ich habe als ProSci Change Management Practitioner mit jahrzehntelanger Erfahrung im hybriden Projektmanagement gepaart mit vielseitig angewandten Malik Management Prinzipien (MZSG) zahlreiche erfolgreiche Einführungen von Microsoft 365 Productivity Tools im Rahmen von globalen digitalen Transformationsprojekten begleitet. Als „digital native“ befinde ich mich immer am technologischen „Puls der Zeit“ und bin in der Lage gewohnte (alte) Anwendungsfälle und Prozesse in neue digitale bzw. technologiegestützte Prozesse zu übersetzen. Ich bin überzeugt davon, dass Projekte immer eine ganzheitliche Komponente benötigen und dass man sie nur zum Erfolg führen kann, wenn sich die Projektziele mit den strategischen Unternehmenszielen decken.

 

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